27 novembre 2007

Témoignage sur les rapports de force distributeur/ fournisseurs

Il m’est paru important d’apporter mon témoignage comme acheteur dans la distribution en France entre 1999 et 2006, en cette période ou l’actualité se focalise sur les problèmes de pouvoir d’achat des français et à travers cela, sur les relations entre les distributeurs et les industriels.

J’entends et je lis tellement de contre-vérités grossièrement argumentées que j’ai décidé d’apporter ma propre vérité au débat actuel qui alimente le monde politique et économique, à la veille d’un vote au Parlement sur la loi proposée par Luc Chatel, et alors que Jacques Attali préside la commission qui étudie les pistes de relance de la croissance, de la hausse du pouvoir d’achat, et rentre donc dans les arcanes des relations entre distributeurs et industriels.

Ma dernière  expérience, comme Acheteur chef de marché, entre 2001 et 2006 pour la Centrale d’achats d’un grossiste pour professionnels, me paraît intéressante pour faire partager les dessous des relations entre industriels et distributeurs, encadrées notamment au niveau législatif par la loi Galland votée en juillet 96, dite également loi sur la loyauté et l’équilibre des relations commerciales (sic).

Dans l’attente d’un procès aux Prud’Hommes pour licenciement abusif en octobre 2006, je garderai anonyme le nom de mon ancien employeur. Diplômé d’une Grande Ecole de Commerce en 1993, j’ai aujourd’hui changé de parcours professionnel et me suis lancé dans une création d’entreprise, en restant dans la distribution.

D’autres part, les explications techniques que je donne sont synthétiques et partielles et doivent mériter un approfondissement.

Alors qu’en est-il du métier d’Acheteur dans la Grande Distribution ou Distribution spécialisée aujourd’hui en France dans le cadre de la Loi Galland ?

L’Acheteur Chef de Marché, dans la Centrale ou j’ai exercé pendant 5 ans, a essentiellement 2 missions :

1/ La première consiste à défendre ses objectifs actuels de chiffre d’affaires (CA) qui lui ont été fixés, et par sa connaissance du couple produit-marché, à mettre en œuvre ,via la politique d’assortiment, de prix, de promotion et de publicité (les 4 P du marketing de Kotler, pour ceux qui ont des notions de marketing : product, price, promotion and place), sa stratégie à long terme et sa politique d’actions à court et moyen termes.

2/La deuxième mission consiste à défendre les objectifs annuels de rentabilité qui lui ont été donnés, en termes de marge globale. Il doit tout mettre en œuvre pour arriver au résultat et remplir ses objectifs, à la fois liés à l’évolution du CA (marge avant) et aux négociations avec son portefeuille de fournisseurs (marges arrières).

Pour mieux faire comprendre, je vais différencier les 2 marges :

La « marge avant » est la différence entre le prix de vente et le prix d’achat du produit. (Je ne prends pas en compte les effets de TVA qui sont neutres, puisque c’est juste une collecte de taxes pour le compte de l’Etat). La marge avant est directement diminuée des baisses de prix engendrées par les promotions, les soldes, la démarque liée au vol et à la casse…

La « marge arrière », elle, correspond à tous les montants donnés par le fournisseur en échange de services fournis par le distributeur pour promouvoir un produit ou une gamme de produits. Ex : catalogue promotionnel pour mettre en avant un produit, promotion de la marque dans un bon emplacement du magasin, tête de gondole promotionnelle…

Le distributeur offre donc un service particulier au fabricant et ce dernier le rémunère uniquement pour ce service au terme d’une négociation menée pour en fixer le tarif.

Ces montants de marge en arrière ne rentrent pas en compte dans le calcul du seuil de revente à perte (SRP) défini par le législateur, et en deça duquel, hors période de soldes ou de fins de séries, le distributeur ne peut pas descendre.

C’est un des principaux points de la fameuse Loi Galland , visant à protéger d’une trop forte concurrence les petits commerçants : l’hypermarché ne peut pas vendre en dessous d’un SRP qui est le même pour l’épicier du coin, donc les écarts de prix sont limités entre ces 2 formes de distribution.

Effet pervers s’il en est : car toutes les négociations entre distributeurs et industriels portent dés lors uniquement sur les montants de marges arrières. Les marges avant sont très faibles, notamment en alimentaires, et toute la rentabilité pour le distributeur vient de la marge arrière.

Le problème, vus les montants en jeu, sont bien de justifier de la perception de ces montants et de trouver des habillages de contrats ou de services. Et la Direction des achats, comme la direction juridique, encouragent l’habillage des contrats par de faux services rendus  en donnant une image de respectabilité de ces négociations.

Car en cas de contrôle par le DGCCRF (Direction Générale de la Concurrence et de la Répression des Fraudes), le distributeur doit prouver que :

1/ il y a un contrat antérieur à l’opération objet du contrat signé par les 2 parties : distributeur fournissant le service, et fournisseur acceptant ce service et son montant.

2/ Qu’il y a bien un service rendu et qu’il doit pouvoir être prouvé

Dans le cas contraire, le distributeur, en plus d’une amande salée, devra rembourser l’intégralité de la somme au fournisseur.

Or, dans la réalité, que se passe-t-il ?

J’en reviens aux 2 responsabilités principales de l’ACM :

Dans le cadre de sa responsabilité en objectif de CA, :  le CA, analysé au quotidien , peut ne pas être atteint :

  • pour des raisons liées au marché : baisse ponctuelle de la consommation, période de grèves , attentisme lié à l’actualité, morosité des consommateurs, questions bêtement météo…
  • pour des raisons liées à l’entreprise : mauvais relais de la force de vente en magasin, mauvais ciblage des pubs ou promos, ruptures de stocks
  • pour des raisons liées à l’acheteur : produit acheté pas qualitatif ou pas au bon prix, promotion tardive par rapport à la concurrence, bref, manque de réactivité par rapport au marché…   

Pour  toutes ces raisons, le CA n’est pas atteint et malgré des plans d’actions mensuels ou hebdomadaires (voire quotidien en période de grosse dépression de CA), l’ACM va devoir compenser par la négociation avec les fournisseurs pour récupérer de la marge arrière et sauver son objectif de marge globale donc de rentabilité.

Pour résumer, si le CA n’est pas atteint, il faut que la marge soit quand même gagnée =

Le client n’est pas au rendez-vous du CA, le fournisseur va compenser le trou, dans sa totalité, partiellement ou au-delà, ce sera le talent de l’acheteur en termes de négociations qui fera la différence…

La pression de la Direction des achats et de la DG est très forte, puisque de cette marge engrangée dépendront le train de vie et le fonctionnement de l’entreprise, mais surtout sa capacité d’investissement .

Si l’argent ne rentre pas par le client ( le CA), il doit rentrer par le fournisseur (marge arrière) sinon, il y a un risuqe sur les primes pour les salariés, les ouvertures prévues de points de vente (en France et à l’étranger).

L’ACM est bien un pivot de l’entreprise de distribution et c’est bien par conséquence un des lieux de pression maximale.

En découlent donc des abus et des comportements en marge de la légalité , validés et encouragés par la Direction qui a sûrement mesuré les risques/opportunités.

L’industriel ou importateur, lui, verra sa facture alourdie et soumis à une pression du résultat identique par ses actionnaires, devra répercuter dans la hausse de ses prix tarifs, ce surcoût imposé par le distributeur.

Le client final, le consommateur, on l’aura compris, est bien le dindon de la farce. La hausse des matières premières et du coût du travail en France n’est pas le seul déterminant de la hausse des tarifs des industriels.

En voici quelques exemples concrets partagés par l’ensemble des ACM de la centrale d’achat  dans ce département non-alimentaire.

A chaque fin de mois critique en termes de CA, le Directeur des Achats assisté de son Directeur produits met en place une sorte de tribunal, où, devant ses pairs, les ACM présentent leurs résultats en CA, marge et leur plan d’action chiffré pour combler les écarts par rapport aux objectifs.

L’ACM doit donner son montant de rénégociations des conditions arrière puisque seule cette méthode rassure le management car le résultat n’est pas soumis aux aléas du marché (non lié au CA), mais le résultat vient de l’engagement de l’acheteur  responsable du montant qu’il s’engage en signant de son sang, comme le dit le Directeur des Achats, à aller chercher chez le fournisseur.

Bien entendu, le fournisseur n’a pas de contrepartie et le service rendu n’a jamais existé puisque le contrat est antidaté. Il nous est arrivé de faire signer des contrats jusqu’au 31 décembre correspondant à l’année écoulée. L’un de nous a même joint un responsable d’une entreprise, le 29 décembre, avant la clôture comptable, pour faire signer un contrat antidaté. Le fournisseur, au chevet d’un parent mourant à l’hôpital, n’a pu renvoyer par fax le contrat signé mais il a promis de le faire dans les premiers jours de janvier. Le Directeur produit ayant donné son accord exceptionnel, les condoléances présentées, l’acheteur avait rempli son objectif.

Une autre fois, c’était également fin décembre qu’il a fallu joindre un directeur de société belge parti en randonnée en Amérique du Sud et injoignable sur son portable. Son équipe restée sur place a été harcelée pour donner la liste des hôtels fréquentés et que le fax puisse partir.

Immonde, mais justifié en partie par  l’énormité de la pression mise pour remplir les objectifs, avec des bonus à la clef de dizaines de milliers d’euros …

Juridiquement, la face est sauve : le fournisseur a bien signé son contrat, et il y a un libellé de prestation.

La liste est longue dans le menu de ces contrats dits de perlimpinpin :

  • Le contrat tête de gondole était le plus utilisé. Cela correspond à une mise en avant promotionnelle d’un produit pour un temps donné, et la contrepartie est un pourcentage du CA annuel donné par le fournisseur ou bien un montant donné. Souvent, le montant en pourcentage représente une somme très largement supérieure au CA dégagé pendant l’opération en question, mais peu importe…Le service Juridique nous a quand même conseillé d’écrire une note aux magasins ou de garder une trace de mail avertissant la centaine de magasins du programme des têtes de gondoles…en cas de contrôle…Mais pendant mes 5 années de service, aucun magasin dans la partie non alimentaire n’a jamais reçu de programme de TGs et chacun  faisait indépendamment ses mises en avant, sans être contrôlé. Aucun système de merchandising centralisé n’a d’ailleurs jamais permis d’harmoniser et de piloter les mises en avant promotionnelles.
  • Le contrat de parution en catalogue promo : on fait confiance au talent de l’acheteur pour ramener le plus possible. Minimum 2 insertions annuelles en catalogue, pas de maximum, la tarification n’est pas unifiée. Et le distributeur prélève tous les mois le pourcentage qui lui est dû sur une base de CA annuel estimé par l’acheteur. A la fin de l’année, le solde lui est rendu si le CA n’est pas atteint ; Parfois, il n’est pas rendu, car quand on cherche à boucler des objectifs fin décembre, on ne rembourse pas, mais on créée vite un contrat supplémentaire du montant du solde dû pour ne rien rembourser. Un fournisseur peut donner 10% de son CA annuel pour 10 insertions annuelles, sans choix de la parution, de la date, du format, et un autre peut donner 0.25% du CA annuel pour la même chose. Les montants en valeur absolue varient encore plus car raisonner en pourcentage permet d’obtenir de grosses valeurs avec les gros CA, et raisonner en valeurs absolues avec les petits fournisseurs est plus efficace. Il y a même des fournisseurs qui sont dans les catalogues promotionnels sans rien payer, et le contraire est également vrai : certains fournisseurs payent en début d’année un pourcentage du CA annuel et on fait la liste en décembre de ceux qui n’ont eu aucune insertion et auxquels il faut vite trouver un catalogue pour les inclure…

Comme le service est  facile à vendre et à prouver, on multiplie le nombre de catalogues pour augmenter les budgets de communication. Même les fournisseurs de marque propres payent pour communiquer dans ces catalogues alors que légalement, c’est au distributeur de financer sa communication quand il met sa marque sur un produit qu’il distribue.

  • Le référencement dans un logiciel informatique d’une borne située dans les magasins pour montrer aux clients l’étendue des gammes du fournisseur.
  • Le paiement de bannières au nom du fournisseur et destiné à mettre au dessus des linéaires dans chaque magasin. Certains fournisseurs paieront pour des bannières qui ne verront jamais le jour…

Pourquoi les fournisseurs acceptent ? Tout dépend du rapport de forces établi entre les 2 parties. On ne négocie pas et on ne pratique pas de la même façon avec un fournisseur-partenaire ( !) qui fait 30% du marché et 10% du CA de son département, avec un partenaire qui fait 1% du marché et 10% du CA de son département.

Souvent, les industriels n’ont pas le choix et donnent leur accord de participation à ces procédures interdites par le législateur, par peur de perdre des marchés au détriment de leurs concurrents…

De plus, une centrale d’achat d’une grosse entreprise qui ouvre des points de vente et offre une vision dynamique de croissance pour ces fournisseurs, reçoit rarement des refus. Elle peut donc continuer à améliorer sa rentabilité et ouvrir de nouveaux points de vente…

Il est parfois promis monts et merveilles et notamment des perspectives de croissance hexagonale ou internationale, qu’ils ne connaitront parfois jamais.

Pour les industriels qui ont un rapport de forces qui leur est favorable, ils arrivent au début d’une négociation de conditions annuelle avec une augmentation de tarif de 3 points par exemple. Et toute la négociation consistera à ne pas dépasser +1, +2 jusqu’à +3 pts de progression des montants de marge arrière, au titre de remise de fin d’année, ou de remises sur des engagements de volumes ;..

A la fin de la négo, l’ACM a l’impression d’avoir fait au mieux son travail, puisqu’il a obtenu une amélioration des conditions financières arrières, et la fabricant aura fait passer sa hausse de tarif, même partielle.

Encore une fois, la victime sera le consommateur final pour lequel l’étiquette de prix aura bien été alourdie des 3 pts.

Je conclue ici ce témoignage qui tend à vous démontrer que les rapports Distribution-Industriels ont été dénaturés à cause d’une pression exagérément forte sur les résultats.

Le consommateur est aujourd’hui en droit d’attendre du législateur une redéfinition des rapports entre les 2 parties, assortie d’une vraie capacité de contrôle, afin que la baisse des prix soit un vrai levier d’augmentation du pouvoir d’achat tant réclamé par chacun.

Posté par jeanmichelfourni à 14:56 - Commentaires [1] - Permalien [#]


Commentaires sur Témoignage sur les rapports de force distributeur/ fournisseurs

    bravo pour la qualité de votre blog. beau travail.
    j'en profite pour vous signaler ainsi qu'a vos visiteurs qui apprécieraient de lutter contre la vie chère et défendre les plus démunis,de venir visiter mon blog et y laisser leurs commentaires sur les sujets qui les intéressent d' avance un grand merci a vous et a eux.
    http://contrelaviechere.canalblog.com/

    Posté par michel11, 08 janvier 2008 à 18:57 | | Répondre
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